（一）强化公司治理，优化调整发展战略。
自2004年开始全面实施机构扁平化管理开始，不断调整发展战略，紧紧抓住2005年H股上市的契机，深化股份制改革，积极推进全辖紧密型一体化经营，完善扁平化管理体制，加强内控制度和风险文化建设，积极推进全省联动，努力实现全辖一体化管理目标。
到2007年，新一届领导班子客观审视发展环境，科学调整发展战略，提出全新的发展思维，以全面推进战略转型为目标，以强化大营销理念为总揽，以机构模式改革为契机，发挥两轮驱动优势，做强分行本部，做大省辖分行，优化资源配置，加强内部控制，强化规范管理，加快业务创新，营造和谐环境，着力做好基础性和开拓性工作，全面强化和提升全辖区域市场竞争能力,实现各项业务又好又快发展。同时，谋划确定了未来3年的改革创新战略，明确到2010年，要把交通银行建设成为资产收益率和净资产收益率达到国际同业中等水平，综合优势领先、公司治理先进，内控严密、服务优质，发展能力、创新能力和竞争能力处在国内同业前列的全能型现代化金融企业。在这一目标的指引下，全体干部员工围绕提高“标杆竞争的超越能力、增长方式的转变能力、经济周期的应对能力，目标客户的服务能力”，协力拼搏，攻艰克难，各项业务取得全面发展，分行的发展质量、管理质量、资产质量和服务质量都得到了较为有效的提升。
2008年，我行全面落实科学发展观，严格遵循中央精神和交行发展战略，围绕总行2008-2010年改革创新纲要、业务发展规划和全面风险管理规划，积极实现分行改革创新发展目标，加快推进质量提升体系建设，多层次、全方位构建充满活力、富有效率的质量提升体制，积极提升分行竞争能力、实现科学高效发展、推进结构调整，打造****财富管理银行，进一步持续深入推进“两轮驱动”和“三维比较”，解放思想，求真务实，坚持改革创新，推动战略转型，强化一体化管理、精细化管理和执行力管理，全面提升差异化竞争能力，努力实现发展方式和体制机制的根本性改变，努力实现宏观调控机遇期的可持续快速发展。并将2008年确定为发展管理“质量提升年”，通过提高标杆竞争的超越能力、提高增长方式的转变能力、提高经济周期的应对能力、提高目标客户的服务能力，实现宏观调控机遇期中发展质量、管理质量、资产质量、服务质量的全面再提升。为实现功能转型、优化业务结构、打造财富管理银行做好充分的准备，确保分行的业务发展、盈利能力和风险管理保持活力，从而以积极姿态对接资本市场。
（二）强化内部控制，提升风险管理水平。
不断完善全辖授信业务管理，统一授信政策和制度，在信贷投向、授权管理、审查流程、制度建设、贷后监控等方面加强引导和监督，推出“一行一策”等有力措施，使各类风险得到有力控制。
****，不断深化内控机制。先后建立健全风险识别、控制与管理措施，相继建立风险提示制度、大额贷款报备制度、风险监察名单管理制度和不良资产重点监控制度等，并实行对不良贷款逐笔动态监控，对不良贷款按期逐笔拨备等制度，加大风险监控。与此同时，不断完善基础性建设和制度建设，加强风险管理，完善防范机制，深化内控管理，不断推出内部风险防控新举措。
第二，夯实内控管理基础。围绕无案件、无事故的目标，每季度召开内控委员会、风险资产审查委员会、风险委员会会议，定期召开省辖分行一把手会议，切实落实各项工作，建立有效的预防体系，推动责任文化建设。加强信贷业务“贷前、贷时、贷后”的审查监控工作力度，建立了授信风险管理联动机制。加强光伏产业等专题行业调研，梳理适合区域发展的行业投向。开发柜面综合业务一点通系统，建立了一般会计人员、授权柜员、会计柜长的统一知识更新平台，在全省范围内建立了省辖分行会计主管、会计辅导员、基层营业机构会计主管三层条线管理传导机制。同时，充分发挥会计操作风险管理系统功能，仅2007年一年，我们对风险监控就达到1.2万次。
第三，优化风险控制水平。不断理顺机制，注重有效发展。理顺“前台业务部门—专业条线管理部门—专职风险管理部门—内部审计部门”的分工运行体制，在公司授信领域全面推广和实施内评法，确保零售内评法项目按计划完成节点工作；实施操作风险因素清单管理，针对监控报告遗漏率偏高问题，分行对全辖未完成正常类授信客户监控报告的客户实施清单式检查；加大劣质客户的退出力度，确保各类资产的安全。同时，强化授信管理。全力推动民营企业集中授信审批工作、突出“绿色信贷”工程建设、深化风险收益排查、督促全辖自亮家底，多角度履行信贷管理职责，有效把控资产质量。组建跨部门风险预警机制，打破授信部、监控部、零售信贷部等部门界限，共同编制贷后风险监控网络。加强逾期贷款风险控制，严防抵质押物贬值风险，做到早发现、早防范、早规避、早化解。加大不良贷款清收压缩力度，落实“一行一策、一项一策”，确保“重点、难点”成功收回；以抵债资产处置和股权投资清理为重点，加大对非信贷资产处置、变现的力度；加强个贷不良的催收和化解，出台相应的管理和考核办法，提升精细化管理水平；加强全辖预算财务条线财务自查工作，有效防范和控制财务风险；加强系统安全维护，全辖信息技术条线未发生重大生产事故和信息安全事故，确保了系统安全。
（三）坚持科学发展，不断提升服务水平。
通过探索机构扁平化管理、条线化经营管理、一体化管理等不同阶段的探索和完善，不断探索科学的服务模式，不断提升服务质量。
****，整合资源优势，优化流程管理。不断关注县级支行发展，加快基层网点建设。重点扶持溧阳、启东、姜堰等一批新支行，积极筹建通州、扬中、江都、金坛、大丰等新支行，加大网点覆盖面；在原有网点建设上实行装修、改造、搬迁同步推进，网点资源优化配置优势进一步显现。自2004年一来，我行新建设支行网点X个，新装修、改造、搬迁网点X个。同时，通过抓计划、抓流程、抓考核，抓反馈，抓督办，围绕重大决策和工作部署，围绕计划目标和重点工作，围绕经营部门和员工关心的突出问题，有针对性的提高管理素质和效能，作到事事有回音、件件有着落、定期有总结，以此提高全行执行力。近期，我们对分行前18次行长办公会议进行了回顾，对决策事项的落实情况进行梳理，并督促推进。
第二，加快科技运用，提升服务能力。紧紧抓住数据大集中3+2一期工程、数据大集中系统上线工程等科技运用工程的契机，不断提升盈利能力。顺利实现网上无纸化办公系统，开通了分行内部网，实行了全行集中式财务核算系统，以电子交易和太平洋卡为载体的新产品不断推出，建立起自助银行、网上银行、电话银行、手机银行、银企通、银信通、银保通、CAS分析等系统，形成比较完整的电子化服务体系。全面完善代缴费系统，开发企业财务报销POS系统。确定了9项科技立项项目，包括江苏省财政非税代收系统、电话银行系统全省集中、网点报修上报系统、保卫信息查询系统等，用科技手段解决业务发展中的新情况、新问题。到2005年，全辖网银交易金额3326亿元，完成总行计划指标的184%；全辖网银收益2730万元，完成计划指标的142%，其中直接收益376万元，占比14%，高于系统内8.9%的平均水平。
第三，加强队伍建设，提升服务理念。不断深化“四好”领导班子创建工作，大力提高各级领导班子的学习能力、发展能力、创新能力和领导能力。加强员工学习教育，持续在团员青年中开展青年风采大赛，“与责任同行、与交行共荣——做有责任感的交行人”等各类大型主题实践活动，以及“迎奥运文明规范服务活动”等活动，大力弘扬民族精神和青年的责任感；组织员工职场礼仪培训，使员工掌握金融服务业的职场礼仪标准及细节规范，培养员工良好的心态及情绪调节能力，努力建设学习型单位。
第四，打造和谐团队，优化服务形象。通过创设《先锋青年》、建立基层分工会量化考核办法、完善工会经费管理制度、工会委员会会议制度等管理制度，实现了工资总额大幅度增长，员工交通费、通讯费、就餐费补助不断提高，职工住房货币化补贴、行员特殊困难补助、补充养老保险、补充医疗保险等职工权益保障机制得到不断健全，有效增强队伍的凝聚力和战斗力。逐步完善了以制度体系为基础的企业文化支撑体系，建立以培育全员责任意识、提高责任能力、激发责任行为为主导的企业文化建设平台，形成岗位责任明确、职责边界清晰、责任履行顺畅的责任链，积极营造上下同欲、团结和谐、昂扬向上的良好氛围。不断涌现出一批获得银行业协会“文明服务示范单位”、“全国金融五一劳动奖章”、“江苏省五一劳动奖章”、“全国十佳青年岗位能手”等的先进单位和个人，自2002年以来，全辖受到各部委表彰的单位X个（次）、各人X个（次），受到总行表彰的单位X个（次）、各人X个（次），受到江苏省级表彰的单位X个（次）、各人X个（次）。
（四）确保均衡发展，不断提升盈利能力。
****，均衡发展主营业务。在公司业务方面，以重点项目市场拓展工作为龙头，以拓展中间业务收入渠道为切入点，以大型营销活动为平台，以加强创新和转型业务推动力度，提升品牌影响力为保证。零售业务方面，在2006年获得总行颁发的“零售业务转型进步奖”的基础上，着力加速推进网点转型、推动业务转型，以丰富产品、提升服务、产品交叉销售和客户培育升级等为手段，不断优化客户结构，提高客户资产份额，初步建立了以销售带动个金业务发展的模式并初见成效。2008年，全省将新增15家OTO中心，围绕打造****财富管理银行的网络体系目标逐步努立。国际业务方面，狠抓对公外汇理财和非贸易结算等 “短板业务”，突出自身的品牌建设，提升快汇通、通汇捷、速汇金、满金宝、付汇宝业务等特色产品的市场竞争力。电银业务方面，探索完善“产品经理+客户经理”组合营销模式，并在此基础上，着重发挥产品经理的功能优势，努力提升“金融快线”品牌价值，建立渠道优势， 2008年全省将新增离行式自助银行30家，目前已有14家完成全部前期工作，4家投入运营。零售信贷方面，从项目源抓起，建立个贷与房地产开发贷款互为资源的公私联动机制，加强与中介公司的合作推进，开展“百年交行、携手圆梦”、“轻松安居、畅游世博”等专项营销活动，通过优化流程、创新产品，积极推动展业通发展，初步实现零售信贷行内外占比提高，并已经实现了个贷余额超过100亿的发展目标。
第二，不断创新管理模式。调整和优化资产负债结构，有效降低计息负债付息率，积极实施大负债战略，2008年已实现负债增量超过200亿；合理匹配外汇资产负债，努力压缩外汇敞口；通过加强定价管理，建立与定价水平相关的贷款规模资源调控机制；密切关注央行利率市场化改革动态，创新综合调控方式。进一步深化全辖财务资源一体化管理，使全行财务资源配比实现****效益的“动态均衡”；积极适应总行绩效奖金分配管理办法调整，充分发挥考核的导向作用，今年分行拿出3000万专项奖励基金和2000万配套费用专门用于配套奖励，促进你追我赶发展态势的形成；加强系统建设，积极探索具有分行特色的管理会计策略，进一步整合商业银行内部利润核算系统，完善系统功能；提高预算精细管理，早起步，抓进度。健全管理体制，推进全省联动，不断完善增长方式和业务发展机制，有效改善收入结构，实现收入多元化。特别是近两年来，通过成立中间业务发展推进委员会，建立条线中间业务联系人制度，持续加大业务推进力度，努力提高资金运作收益水平，按照“三维比较”的标杆评估发展观，通过“与自身比，增速加快；与系统比，位次前移；与同业比，占比提升”，实现了区域市场竞争能力的进一步强化和提升，在2007年实现了绩效考核总分名列系统****、在快速发展中全行安全运营“零事故”的目标，分行本部对公、对私存款均名列同业前茅，市场占比提高，省辖分行业务发展亮点频现，综合贡献度不断提升。
第三，不断延伸增长方式。在大力发展个金业务的同时，采取多项措施推进中间业务发展，努力推进传统与新兴的非资产业务发展。一是充分发挥银行卡业务优势，以“全国通”品牌扩大市场份额，努力拓展优质联盟商户促进卡消费。二是积极开发国际业务特色产品，丰富产品内涵，积****力于新产品的推广和产品的包装、整合，进一步增强国际业务的竞争力。三是做好传统中间业务品种，如代理保险、委托贷款、担保及承诺等中间业务。目前，我行保险手续费收入列全国交行系统前三名。四是努力实现新兴中间业务突破，促进全行业务结构、收益结构战略性调整。突出抓好企业年金、短期融资债券、企业债券担保、财务顾问与咨询业务等，实现中间业务收入多元化。截止2007年底，全辖企业年金共签约江苏省国有资产经营有限公司等5家客户，归集资金1144万元，帐户规模7287户。另与11家企业签订了框架性合作协议，合作客户数量占在江苏省劳动和社会保障厅进行年金备案企业数量的一半。目前，我行转贴现交易量在系统内名列前茅，全行资金备付率和库存现金比例控制均获得总行好评。
（五）积极适应环境，强力推进转型步伐。
随着改革开放的不断深入，和国际国内经济环境的风云变幻，我国资本市场正在经历的深刻转折，资本市场的结构进一步优化，直接融资比重进一步提高，以银行业为主导的金融体系将加快向银行业与证券市场并重的金融体系转变。我行在总行的正确领导下，紧紧按照总行的战略部署，抓住战略发展机遇，加强在市场定位、经营模式、资源配置、激励约束等方面的改革创新和质量提升，主动适应外部市场的环境变化，加快推进公司治理、业务重心、综合经营、创新能力和管理水平五个方面的战略转型。
一是加速向****公众持股银行转型。深入研究国际、国内公司法案和监管要求，进一步完善“党委核心领导，董事会战略决策，行长全权经营，监事会依法监督”这一具有中国特色的现代公司治理结构，着力加强信息披露的真实性、时效性和透明度，完善投资者关系管理，加快建立与国际准则相对接，股东大会、董事会、监事会和高管层分权制衡、和谐运作的公司治理架构。二是加速向零售银行转型。理顺全行零售业务管理体制，合并设立个人金融和零售信贷两个业务板块；加大对零售业务的资源倾斜；进一步明确各层次客户的发展规划和营销策略，整合零售业务、中间业务销售渠道和服务流程；加快产品和服务创新，针对客户需求提供个性化的产品组合，到2007年底，已形成7条产品线、21大类产品、89细类产品,在同业率先推出新款QDII理财产品，全面提高了零售业务对全行发展的贡献度。三是加速向综合性金融企业转型。在交银施罗德、交银国际、交银保险等子公司经营业绩良好的基础上，积极推进信托、租赁等领域的投资入股工作，逐步构建以商业银行业务为主业，涵盖基金、保险、证券、信托、租赁的金融体系。四是加速向创新型银行转型。致力形成贴近市场的创新产品与服务。目前，公司客户领域的“盈通账户”功能扩展；个人金融领域的“得利宝”理财产品 “七彩”系列、VISA刘翔奥运卡等产品内涵不断丰富，外汇保证金交易“满金宝”实现了多币种保证金、实盘交易，市场反响良好；加快Shibor产品创新，树立该领域的品牌形象。同时，通过统一全行网点形象、业务后台集中化处理、扩展网银和自助设备功能、强化员工培训、“神秘人”检查、开展“交行让生活精彩、服务让真情延伸”主题活动等措施，进一步提高服务能力和服务质量。多家分行的服务水平当地评比居同业前列。五是加速向国际先进管理型银行转型。加快建立上下有机贯通、横向协调有力的组织架构，推进以集约高效为导向的流程银行建设。着手制订全面风险管理新三年纲要，理顺风险管理体制，成立资产负债管理部，集中管理市场风险，推广资产风险监控系统（ARMS），风险管理技术实现新的提高。严格预算编审流程，优化财务资源配置，采用增量净营业收入和增量费用直接挂钩的费用配置办法，对中间业务、贷记卡业务、第三方存管业务等给予较大资源倾斜，支持、激励战略业务和重点业务推进。
（六）清醒认识不足，科学谋划未来发展。
通过几年的发展，我行取得了跨越式的发展，但是我们也清醒地认识到工作中存在的不足：一是负债业务大起大落。由于受经济景气指数、利率调整、股市波动及房地产市场变化等宏观经济的影响，存款业务波动起伏较大，抵抗市场冲击能力偏弱；二是中间业务增长方式单一。由于创新力度不够大，开拓能力不够强，市场资源占有不够充分，导致中间业务增长方式单调，新产品、新业务出台速度较慢，缺乏足够的后劲和持续发展能力；三是操作风险有所显现。受美国次级货危机及国内宏观经济走势等影响，我行信贷风险日益增大，操作风险渐露端倪，个别操作不严谨、督查不严密、考核不严格的现象时有发生，应引起全行足够的重视，总行组织的员工与客户违规交易专项治理和省分行会计部组织对全省的突击检查，发现了许多问题和风险薄弱环节，应该引起各级干部、特别是一把手的高度重视，要进一步夯实发展基础；四是综合服务能力有待提高。随着银行业与国际金融业的全面对接，大企业、大集团、大客户对银行的综合服务能力要求越来越高，个性化、综合化、现代化、信息化金融服务呼之欲出，而我行的综合服务能力显然滞后于这种客观需求，组合营销、维客户度身定制的能力欠缺；五是资产质量迁徙不容忽视。部分贷款滑入风险监察名单，出现了逾期、欠息和借新还旧等风险迹象，关注类贷款向下迁徙压力较大，而且一些经营部门和省辖分行没有引起高度重视，逾期贷款问题没有从机制上扭转。
在下一步的工作中，我们将紧紧抓住宏观调控战略机遇期，把思想统一到中央对当前工作的准确评价上来，统一到中央对当前形势的科学分析和准确判断上来，统一到总行党委整体部署和战略决策上来，统一到中央和总行党委的工作要求上来，通过发展质量、管理质量、资产质量、服务质量的有效提升，积极应对外部市场变化带来的严峻考验，全面实现年初工作会议的各项目标。
****，进一步加快思想解放，全力推进主营业务。要突出“两轮驱动、三维比较”发展理念，坚决贯彻“质量提升年”要求；要做好各项存款、同业存款为重点的大负债业务，推动以信贷类、非信贷类资金业务为主的资产业务发展；要关注外币存款指标，实现外汇结算、外币存款和国际中间业务为重点的各项考核指标的全面完成，确保市场占比不断提升，同时要在“三维比较”中有新的突破。
第二，进一步转变增长方式，积极发展中间业务。要始终坚持战略转型的发展方向和****财富管理银行的业务定位，在巩固公司业务优势的基础上，加速推进个金业务、中间业务发展，形成我行独有的经营特色和相对优势，夯实业务发展的根基。下半年工作中要继续突出两个观念：要精耕细作，要应收尽收。在净息差提高基础上，转变思维方式，提高考核奖励额度；要突出转型业务，关注代理保险业务，关注销售状况，争取以个金中间业务收入提高来促进中间业务收入的多元化。
第三，进一步加大清收力度，实现资产质量好转。要关注存量中正常类、关注类资产质量等问题，高度关注各项不良资产的变化；加大对不良资产的清收力度，严控不良资产新增，促进大额不良资产向好转变；要加大利息清收，提高利息回收率，改善息差水平；要把握好不良资产处置过程中的时间、责任、机遇三者之间的矛盾关系，争取实现处置效益****化。
第四，进一步提高管理水平，加快内控体系建设。要围绕 “质量提升年”目标，正确看待个别偶发操作风险事件，继续推进全辖一体化建设、精细化管理和执行力建设的进程和深度，提高管理效率。当前要特别加强对异地支行、边远支行的管理，确保其管控到位，发展的基础不断夯实。
第五，进一步增强责任意识、加大责任追究力度。要努力克服小富即安的自满思想和无所作为的畏难情绪，好中求进，快马加鞭；要加强对省辖分行的指导力度，采取有针对性的措施，全力加快省辖分行发展，提高市场份额；各条线干部要靠前指挥，贴近市场，确保政策贯彻落实到位；要通过改进工作作风，弘扬企业文化，完善长效管理机制，切实促进执行力建设。要推进省辖分行快速发展的进程，真正实现“两轮驱动”，做实发展基础，要善于把宏观调控调整为发展的机遇期，在有效的前提下，积极谋划，实现新突破，提高市场竞争能力。
